節前，有一位廣標人研習社的同學打電話給我，說有緊急的事情需要我幫忙給一些建議，并要求進行線上咨詢。通過近三個小時的線上會議和后續的會議，我們很快就達成了一致。

這個同學的主要問題是什么呢？創辦的廣告標識企業三年連續虧損，搞得自己對目前的廣告標識行業毫無信心，且三個合伙人也由過去的相互信任變成了現在的互相猜忌，勾心斗角。

據XX總描述，這家公司是2015年初由他和兩位好朋友一起合伙成立的，當時總共投資了450萬元，三個人各拿了150萬元，股份比例為每人33.33%，XX總負責整體運營管理，另外兩個好朋友因為不懂廣告標識行業，所以只投資不參與具體的運營和管理。當時，兩個朋友也表示一定會將自己的業務資源全部介紹進來。（其實，這在股權激勵中是大忌，也為后來的連續虧損埋下了伏筆。）這450萬元的開支主要包括兩個方面，一是購置了進口的設備，二是原材料的采購和廠房的租金。

2015年第一年略有微盈利，大家都覺得創業需要時間，并且覺得公司整體業務在向好的方向發展，所以，就這樣過去了一年。

到了2016年，公司正式進入盈利狀況，當年因接了幾個品牌訂單，業績利潤突飛猛進，賺了500萬元。所以，股東們就商議先把投資的錢返給大家。就這樣，順利渡過了2016年。

接下來的2017年、2018年、2019年公司每年的盈利都在300萬-500萬區間，每年的利潤大家都按照投資時的股份比例進行了分紅，大家也相安無事。

到了2020年，一場疫情突然襲來，公司進入了略虧損狀態。2021年更是如此，2022年再次虧損。投資的兩個股東受不了了，認為是XX總疏于管理，認為公司經營有問題，賬務有問題，一年的時間大家都在猜忌和互相扯皮中渡過。

針對兩個股東的質疑，XX總也是有口難辨，與我線上咨詢通話時他將具體的數字和事件的整個過程告訴了我。對此，XX總也是一肚子苦水：第一，當初兩個股東說好介紹的業務資源從未介紹過。第二，兩個投資股東都是甩手掌柜，只有在分潤的時候能看到人，平時根本對公司的管理不管不問。第三，在XX總不知道的情況下，私底下找財務和部分員工談話。第四，機器已經老舊，需要更新升級，增加市場競爭力，說過多次，兩個投資股東不愿意再出錢，大家鬧得不歡而散。

看得出來，XX總對兩個投資股東也是極為不滿意的。通過對數據的了解和整個合伙前后的剖析。我認為問題很明確：股權分配極為不合理。

其實，合伙經營廣告標識企業未嘗不可，但股權怎么設計？股東規則怎么來做約定？這些都是擺在我們很多廣告標識企業面前的問題，這些問題如果不解決，合作就會出現大的問題。尤其是當下經濟形勢不容樂觀的情況之下，更加需要我們在合伙經營時要慎之又慎。

經營好一家廣告標識企業，不僅需要資金，也需要人才，更需要資源。所以，通過幾次的會議，我給XX總和另個兩個投資股東的方案是：1、先把過去的事情大家坐在一起劃上一個句話。2、再把現有公司的股權分為資金股、人才股和資源股進行重新劃分（具體詳情，此處省略）。

因涉及到客戶隱私，筆者就拿曾經服務過的另外一家廣告標識企業來做舉例，這家廣標企業對人才的依賴非常高，所以，這家企業的人才股我給設計的權重占比是在50%。其次，資源是一家廣標企業能否發展快速和壯大的決定性因素，公司能不能快速把業績搞起來完全取決于有多少業務資源和渠道。所以資源股我給設計的權重是30%。資金是廣標企業的發展和效率提升非常重要的因素，所以，我給設計的資金股占比是20%。

分完人才股、資源股和資金股的權重以后，接下來我又針對每個股東的基本情況為他們設計了每個股東在每一個股權類型里面的占比。除了資金股的權重每個人是按照各自的出資比例來做計算外，人才股和資源股這兩個方面一定要根據每個股東所能創造的價值來分配。

一般情況下核心的經營負責人在人才股這個板塊是占50%-70%，資源股就看每個股東資源的重要性和可行性。分完每個股東的權重以后，接下來就要把每個股東在資金股、人才股和資源股的占比加權求和，最終就能科學的計算出來每個股東的占比。

經過詳細的計算后，就可得出詳細的股份分配數據，接下來第二步最重要的就是約定好各個股東之間的權利和義務的關系，只有約定好了，公司的發展才能穩定，股東團隊才能穩定。針對這家我服務的廣標企業，我也給他們制定了七個相互制約又合理的合伙規則。同時，又在此基礎上增加了員工事業合伙人的方案。

以上規則約定好以后，三個股東和我在線上開了兩個多小時的電話會議，最后的結果是：每一個股東坦然接受。

通過大家對方案的暢所欲言，聽得出來，他們非常認可這套方案，尤其是XX總，對方案極為認可，并揚言如果按照這個方案下去，公司在2023年業績翻一番都不成問題。最后，也祝愿XX總的公司未來業績長虹。